你可以這樣做 - 協助資訊科技團隊即時找回動力、減緩結構問題對創新績效的侵蝕
- 列出團隊近 30 天內離職或消極表現的成員，並與每位進行 1 次 20 分鐘一對一訪談
可即時掌握流失前兆，及早調整管理或工作安排
- 檢查決策流程，移除不必要審批或簽核層級，讓 80% 日常專案能 2 天內獲得回覆
減少拖延，讓團隊能更快投入新想法與實驗
- 每週公開一次團隊創新成果或失敗經驗，邀請至少 1 位非主管主動分享
強化意義感，提升成員參與感及承擔責任的意願
- 設定 10% 工時用於技能地圖自評與交叉學習，並追蹤三個月內參與人數變化
推動能力成長，緩解人才流動下的知識斷層
消失的工程師和靜默會議裡的影子
嗯，有時候走進辦公室，會突然意識到一種說不出的冷清——好像每個人都還坐在座位上，但那股「我存在」的感覺卻消失了。這現象其實挺恐怖，名稱嘛，就是員工失去存在感吧。唉，講起來也真是無力，因為一旦發生這種事，不只參與度整個下滑、創新被壓抑，那些原本應該很重要的人才，也往往得等到辭職信送出去後才終於有人想起他們，好像遲來的惋惜。
偶爾觀察身邊，你就會發現工程師已經不太願意拋出什麼天馬行空的新點子，然後行銷主管在會議裡頭總是靜悄悄地沒聲音，有點怪吧？更慘的是，本來經驗滿載的資深專家，如今竟然也只是在平庸之中隱身。欸，是不是有點跑題？回頭說，其實原因之一，大概就是大家逐漸喪失影響力，再加上沒有機會參與那些關鍵決策或高層討論，被排除在外啊。
這件事情並不是光靠猜測。Microsoft 有份全球知識型工作者調查（老實說，我以前都沒看過），根據他們數字超過 40% 的受訪者表示自己曾經歷「不可見」或者「被忽略」這種狀況。我本以為只有小公司才會如此，但 Adobe 高層把所有決策權緊緊攬住之後，在 2023 年部門調整時期，高績效人才流失率一下飆到 52%，結果有夠嚇人。對了，不小心岔題，趕快拉回重點——Checkr 的參與度儀錶板觀察到某批全職同仁長期沒碰重要專案，因此那一年自願離職增加了 22%。其實也難怪啦，如果一直感覺不到自己的價值，誰還願意留下？
偶爾觀察身邊，你就會發現工程師已經不太願意拋出什麼天馬行空的新點子，然後行銷主管在會議裡頭總是靜悄悄地沒聲音，有點怪吧？更慘的是，本來經驗滿載的資深專家，如今竟然也只是在平庸之中隱身。欸，是不是有點跑題？回頭說，其實原因之一，大概就是大家逐漸喪失影響力，再加上沒有機會參與那些關鍵決策或高層討論，被排除在外啊。
這件事情並不是光靠猜測。Microsoft 有份全球知識型工作者調查（老實說，我以前都沒看過），根據他們數字超過 40% 的受訪者表示自己曾經歷「不可見」或者「被忽略」這種狀況。我本以為只有小公司才會如此，但 Adobe 高層把所有決策權緊緊攬住之後，在 2023 年部門調整時期，高績效人才流失率一下飆到 52%，結果有夠嚇人。對了，不小心岔題，趕快拉回重點——Checkr 的參與度儀錶板觀察到某批全職同仁長期沒碰重要專案，因此那一年自願離職增加了 22%。其實也難怪啦，如果一直感覺不到自己的價值，誰還願意留下？
錯落決策權力與數據背後的離職潮
這其實也沒什麼好隱瞞的啦，嗯，就是個可以被量化的狀態。有些組織，你懂的——員工對決策過程根本沒有影響力，這種地方，員工流動率會直接飆高，有時甚至到35%。我突然想到樓下咖啡廳人潮，也許和這有點像？啊扯遠了。總之，在那樣的環境下，每個人能貢獻給公司的營收都掉下來，創新幾乎是停滯不前。舉例好了，Salesforce就碰過類似問題，他們某段時間員工投入感下降，一年內創新管線縮水了1.5億美元——數字說話很直接吧。
當那些核心人才因為心累或其他情感原因選擇離開，公司文化慢慢地開始鬆動，好像什麼「安靜離職」現象就是這樣冒出來的。不過講真的，就算企業拼命提供免費咖啡、團隊建立活動、冥想app之類的小確幸，其實還是無法真正解決專業人士內心深處那種焦慮。唉，有時候連我自己都覺得，那些花招只是表面功夫。
等到大家失去了價值感、存在感，又或者根本沒有機會自我表達……工作表現會一落千丈，公司整體健康也急遽惡化。我記得哪篇研究裡有提到，只靠金錢激勵根本拉不起大家投入度；反而，如果能讓原本被官僚結構奪走的權力慢慢歸還——欸，我是不是又在幻想理想世界了？嗯，但據說這真的是燃起參與意願的重要方式。
最後你問我「大離職潮」到底長什麼樣？其實多半不是轟轟烈烈地集體抗議，而是優秀成員悄悄消失，他們逐漸淡出職場，就像背後關燈那種靜默感。人生嘛，大概就是這麼一回事吧。
當那些核心人才因為心累或其他情感原因選擇離開，公司文化慢慢地開始鬆動，好像什麼「安靜離職」現象就是這樣冒出來的。不過講真的，就算企業拼命提供免費咖啡、團隊建立活動、冥想app之類的小確幸，其實還是無法真正解決專業人士內心深處那種焦慮。唉，有時候連我自己都覺得，那些花招只是表面功夫。
等到大家失去了價值感、存在感，又或者根本沒有機會自我表達……工作表現會一落千丈，公司整體健康也急遽惡化。我記得哪篇研究裡有提到，只靠金錢激勵根本拉不起大家投入度；反而，如果能讓原本被官僚結構奪走的權力慢慢歸還——欸，我是不是又在幻想理想世界了？嗯，但據說這真的是燃起參與意願的重要方式。
最後你問我「大離職潮」到底長什麼樣？其實多半不是轟轟烈烈地集體抗議，而是優秀成員悄悄消失，他們逐漸淡出職場，就像背後關燈那種靜默感。人生嘛，大概就是這麼一回事吧。
意義感流失，咖啡與靜心無法填補
組織一旦讓領導層權力過於集中，最後往往得面對不小的財務損失。這種完全由上頭把持決策的狀態，會讓底下許多人突然變得沉默，而且與原本工作的連結也淡了。不知道你有沒有遇過那種，一些明明很有想法、腦筋動得快的人，在公司還沒裁員或是收到離職警告前，就彷彿提前蒸發掉好幾個月？嗯，有點詭異但又說不上來。
唉，再聊到所謂「員工賦權」這件事，其實滿好笑的——大部分領導人嘴巴上講得漂亮，現實裡卻常常倒著做。很多時候行政程序弄得一環扣一環，每件事都要層層核准；然後你會發現，只有那些掛著高級職銜的大人們能參加某些神祕會議。啊對，我又講遠了……但是忍不住吐槽一下：這樣搞下去，不就是在培養一批覺得自己無足輕重的幽靈員工嗎？
如果繼續選擇視而不見，那付出的代價可能大到讓人消化不良。好啦，我碎念完畢，又扯遠了…但真的不能當作沒看見啦。
唉，再聊到所謂「員工賦權」這件事，其實滿好笑的——大部分領導人嘴巴上講得漂亮，現實裡卻常常倒著做。很多時候行政程序弄得一環扣一環，每件事都要層層核准；然後你會發現，只有那些掛著高級職銜的大人們能參加某些神祕會議。啊對，我又講遠了……但是忍不住吐槽一下：這樣搞下去，不就是在培養一批覺得自己無足輕重的幽靈員工嗎？
欸我查過，有數據還真蠻嚇人的：
- 一個覺得工作沒意義的員工，一年產能可以直接滑落33%。噗，是不是太誇張？
- 研究也說，那些缺乏投入感、渾渾噩噩混日子的團隊，不管是獲利、創新還留住人才，各項關鍵指標比起積極參與團隊差了十二倍耶（天哪）。
- 還有人注意到像 Rakuten 和 Kaiser Permanente 這兩間公司，他們業績之所以能翻身回升，很大原因就是砍掉一些多餘管理階層，清理掉那些讓大家越來越疏離彼此的官僚流程——嗯，好像挺有啟發性的吧。如果繼續選擇視而不見，那付出的代價可能大到讓人消化不良。好啦，我碎念完畢，又扯遠了…但真的不能當作沒看見啦。
營收下滑，創新停滯—一切為何開始崩壞？
高層權力太過集中……唉，這個問題怎麼講呢？好像很常見對吧，但實際上後果比我們想的還要棘手。優秀的人才本來幹勁十足，結果逐漸消磨熱情和興趣，不知道是為了誰在忙，到最後乾脆拍拍屁股走人。嗯，有時候看到有人離職，其實也不是單純不合群，大概只是累了吧。
再說一個，整個團隊生產力直接被拖垮。大家什麼都得請示、等指令，一天到晚卡著進度，明明能自己解決的小事也搞成大工程。欸，我有時會懷疑——是不是領導就愛看大家排隊等他簽名？其實不是啦，只是制度把人困住而已。
然後創新能力這種東西，在組織裡面被小聲抱怨，很少有人敢正面說出來。不知道你有沒有過那種經驗，就是覺得每次有點新想法，都先自我審查：「這個提案會不會被打槍啊？」久了根本沒人想動腦筋，怪不得一潭死水似的。咳，我是不是講遠了？拉回來。
最麻煩的是，那些留在原地的人開始質疑自己的存在價值，好像變透明了一樣；於是焦慮感升溫，每天愈來愈疲憊，就像無聲的浪潮，把剩下的人也沖走。有時候看同事臉色，也不知道該怎麼安慰他們。「累嗎？」問出口又顯得矯情。
至於那些老闆……事情細到連影印紙用量都要管，每件小決策親力親為，被壓得喘不過氣。他們嘴上說效率第一，其實流程反而更慢。我偶爾偷偷想：這到底算不算自找麻煩？
你可能聽過一種說法：辦公室裡失去存在感，比裁員還更難熬、更難修復。有點誇張，但我覺得——嗯，有它的道理。裁員雖痛苦，可起碼給出了解答；而那份長期無關痛苦，好比傷口始終化膿，日復一日，你連喊疼都沒地方喊。
唯一能做的大概就是——重新分配權力吧，不然沉默只會換來更多退縮，而絕非認同。不信你試試看，不發聲真的代表服從嗎？（好啦，又岔題了。）
再說一個，整個團隊生產力直接被拖垮。大家什麼都得請示、等指令，一天到晚卡著進度，明明能自己解決的小事也搞成大工程。欸，我有時會懷疑——是不是領導就愛看大家排隊等他簽名？其實不是啦，只是制度把人困住而已。
然後創新能力這種東西，在組織裡面被小聲抱怨，很少有人敢正面說出來。不知道你有沒有過那種經驗，就是覺得每次有點新想法，都先自我審查：「這個提案會不會被打槍啊？」久了根本沒人想動腦筋，怪不得一潭死水似的。咳，我是不是講遠了？拉回來。
最麻煩的是，那些留在原地的人開始質疑自己的存在價值，好像變透明了一樣；於是焦慮感升溫，每天愈來愈疲憊，就像無聲的浪潮，把剩下的人也沖走。有時候看同事臉色，也不知道該怎麼安慰他們。「累嗎？」問出口又顯得矯情。
至於那些老闆……事情細到連影印紙用量都要管，每件小決策親力親為，被壓得喘不過氣。他們嘴上說效率第一，其實流程反而更慢。我偶爾偷偷想：這到底算不算自找麻煩？
你可能聽過一種說法：辦公室裡失去存在感，比裁員還更難熬、更難修復。有點誇張，但我覺得——嗯，有它的道理。裁員雖痛苦，可起碼給出了解答；而那份長期無關痛苦，好比傷口始終化膿，日復一日，你連喊疼都沒地方喊。
唯一能做的大概就是——重新分配權力吧，不然沉默只會換來更多退縮，而絕非認同。不信你試試看，不發聲真的代表服從嗎？（好啦，又岔題了。）
領導者說授權，實則製造層層障礙
有時候，我會想啊，那些沒什麼被積極捲進工作的員工，說不定其實就是組織設計裡還沒好好琢磨出來的潛在領袖。唉，不知道你有沒有這種感覺？但現場如果一片死水、權力分不到位，有點像所有齒輪都卡住了，嗯，就是那樣停滯。
然後，如果真的想看到那些討人厭的指標動起來——換句話說啦，就是創新再度冒頭，或許提升某種「相關性」才是關鍵。不過這詞也挺曖昧的，到底什麼叫相關？可能只有自己心裡知道吧。總之，也許員工忠誠跟企業賺錢能力，很大部分都靠這個東西撐著。欸，突然岔題了，我剛才還在想午餐要吃什麼呢，但回來繼續寫。
接下來嘛，未來怎麼發展，其實就得看我們願不願意認真面對，把部分權力公開地、明確地還給員工自己——噢，不是隨便丟一句交辦，而是真的「給」。聽起來簡單，可做起來常常懶得動手，大概是人性吧。
至於所謂框架與工具……老實講，把無關緊要這件事弄成優勢，好像挺酷，但又很難具體形容怎麼做。權力不是禮物盒，你不是直接遞出去事情就解決了。如果真有那麼容易，那應該早就天下太平了吧？
然後，如果真的想看到那些討人厭的指標動起來——換句話說啦，就是創新再度冒頭，或許提升某種「相關性」才是關鍵。不過這詞也挺曖昧的，到底什麼叫相關？可能只有自己心裡知道吧。總之，也許員工忠誠跟企業賺錢能力，很大部分都靠這個東西撐著。欸，突然岔題了，我剛才還在想午餐要吃什麼呢，但回來繼續寫。
接下來嘛，未來怎麼發展，其實就得看我們願不願意認真面對，把部分權力公開地、明確地還給員工自己——噢，不是隨便丟一句交辦，而是真的「給」。聽起來簡單，可做起來常常懶得動手，大概是人性吧。
至於所謂框架與工具……老實講，把無關緊要這件事弄成優勢，好像挺酷，但又很難具體形容怎麼做。權力不是禮物盒，你不是直接遞出去事情就解決了。如果真有那麼容易，那應該早就天下太平了吧？
優秀人才在等待離開前已經遠去
這些東西，其實早就已經在你每天的團隊設計流程裡，慢慢被切割、規範——甚至，呃，被自動化地執行著。有時候想想，好像我們都默默照做了，也沒人問過「為什麼要這樣？」欸，說到Skill/Will 2x2矩陣，嗯，那個圖表。因為嘛，不是每個「隱形」員工都一樣啦，可偏偏領導好像總會被期待：你們能不能別讓那些人就這麼消失掉？大家都還在看呢。
老實說，每個團隊成員今天都得面對現實——誠實一點，把自己放進正確的格子裡，不然怎麼走下去？啊，我剛剛本來想提午餐吃什麼，但算了。回頭講，「高技能／低意願」這種人，你知道嗎？其實建議是趕快想辦法重新燃起他們的熱情吧，不然整天盯著監督，只會讓人更喘不過氣，壓力大到爆炸。唉，有時候我也搞不清楚，到底該怎麼辦才對。
至於「低技能／低意願」的人——唔，現在真的得立刻決定喔，是不是給予培訓呢，還是乾脆調職，又或者…就考慮請他們離開團隊好了。講得直接一點，有時候選擇就是很難，但不處理反而拖累全組。唔，有些話真的不好說，但現場空氣有點凝重。
然後下面這段，是領導者可以直接在大家面前（不是背後小聲講），當場用的那種溝通腳本，大致如下：
>「自本週起，關於[X]專案的所有決策將交由你負責。成功或失敗將由我承擔責任，你會因所取得的成果獲得公開表揚。審批程序即刻結束，不再需要事事請示主管。」
其實我每次看到這句話都有點緊張，就是那種「哇嗚，真的要全權交給他了嗎？」但據說效果還不錯啦。不過啊，人總是會怕萬一搞砸怎辦，可誰又知道最後結果如何？反正，就試試看吧。
老實說，每個團隊成員今天都得面對現實——誠實一點，把自己放進正確的格子裡，不然怎麼走下去？啊，我剛剛本來想提午餐吃什麼，但算了。回頭講，「高技能／低意願」這種人，你知道嗎？其實建議是趕快想辦法重新燃起他們的熱情吧，不然整天盯著監督，只會讓人更喘不過氣，壓力大到爆炸。唉，有時候我也搞不清楚，到底該怎麼辦才對。
至於「低技能／低意願」的人——唔，現在真的得立刻決定喔，是不是給予培訓呢，還是乾脆調職，又或者…就考慮請他們離開團隊好了。講得直接一點，有時候選擇就是很難，但不處理反而拖累全組。唔，有些話真的不好說，但現場空氣有點凝重。
然後下面這段，是領導者可以直接在大家面前（不是背後小聲講），當場用的那種溝通腳本，大致如下：
>「自本週起，關於[X]專案的所有決策將交由你負責。成功或失敗將由我承擔責任，你會因所取得的成果獲得公開表揚。審批程序即刻結束，不再需要事事請示主管。」
其實我每次看到這句話都有點緊張，就是那種「哇嗚，真的要全權交給他了嗎？」但據說效果還不錯啦。不過啊，人總是會怕萬一搞砸怎辦，可誰又知道最後結果如何？反正，就試試看吧。
結構設計才是真正偷走員工動力的黑手
你主導一切，我嘛，就這樣躲在後面偷偷地幫你打氣，嗯，有點像幕後幽靈那種感覺。說真的，下屬該怎麼回應這種公開質詢？如果只讓人填問卷，不就又落入官腔泥沼——根本沒人會說真話啊，誰想惹事呢？偏偏領導人非要我們直球對決：「有哪個障礙卡住你，讓你沒辦法產生實質影響力？拜託，你別給我HR那一套標準答案。」唉，好難啊。其實心裡常常糾結，到底該不該講出來。
有時候，我會想，其實Adobe的做法也挺激進，他們乾脆把決策權交到最基層員工手上。我第一眼看到還以為自己看錯——竟然創意試點專案直接自動過關？！嗯，也許這是放手讓大家自我驗證自己的價值吧。不過聽說他們這麼搞之後，產品上市周期硬生生縮短了30%，更誇張的是自願離職率降了19%。欸，可是這樣是不是代表壓力全部丟給基層呢？呃…算了，拉回正題。
Salesforce喔，他們則蠻溫情路線，每年給每個員工56小時帶薪志工時數，然後又給你完整專案擁有權和責任。說起來，好像很理想，但我總覺得背後是不是也有什麼沒寫在官方報告裡的眉角？但畢竟人家敢這樣玩，而且確實跑出成果來，也是厲害啦。嗯……好吧。我突然想到之前公司開會，有主管問類似問題，其實現場氣氛超凝重，大概就是因為大家都怕被記上一筆吧。不知怎麼的，就是一陣莫名疲累湧上來——唉，只能希望下次輪到我的時候，我還能鼓起勇氣講真話，而不是再用那堆漂亮空話搪塞過去。
有時候，我會想，其實Adobe的做法也挺激進，他們乾脆把決策權交到最基層員工手上。我第一眼看到還以為自己看錯——竟然創意試點專案直接自動過關？！嗯，也許這是放手讓大家自我驗證自己的價值吧。不過聽說他們這麼搞之後，產品上市周期硬生生縮短了30%，更誇張的是自願離職率降了19%。欸，可是這樣是不是代表壓力全部丟給基層呢？呃…算了，拉回正題。
Salesforce喔，他們則蠻溫情路線，每年給每個員工56小時帶薪志工時數，然後又給你完整專案擁有權和責任。說起來，好像很理想，但我總覺得背後是不是也有什麼沒寫在官方報告裡的眉角？但畢竟人家敢這樣玩，而且確實跑出成果來，也是厲害啦。嗯……好吧。我突然想到之前公司開會，有主管問類似問題，其實現場氣氛超凝重，大概就是因為大家都怕被記上一筆吧。不知怎麼的，就是一陣莫名疲累湧上來——唉，只能希望下次輪到我的時候，我還能鼓起勇氣講真話，而不是再用那堆漂亮空話搪塞過去。
重啟創新：把冒險責任交還給團隊？
員工參與度提升這件事啊，結果竟然為創新管線帶進了額外1億5,000萬美元的營收，聽起來有點誇張，不過數字擺在那邊。嗯，好像真的很厲害。不曉得是不是每家公司都能這樣啦。
說到Checkr，欸，他們運用數據去發現那些已經跟工作脫鉤、卻還掛名在系統裡的「幽靈」員工，實話講，我以前也碰過這種人。公司做法是讓管理者在三十天內收到明確指示，好把重要任務分配給對的人。喔，有趣的是，他們觀察到員工離職率竟然下降了22%，然後專案瓶頸什麼的也減少了40%。一時之間我有點懷疑人生，是不是自己太懶惰？呃、好啦，不關我的事，繼續說正題。
至於那個什麼週一早晨檢查清單——其實我每次看到清單頭都痛——內容大致就是：所有團隊成員必須被放上技能／意願地圖上，還要對每個人作出評判；組織現在應該減少一層審批流程，不然事情永遠動不了；有才華卻一直沒被看見的員工要讓他們拿到戰略級別的任務，而不是每天重複無聊的小事。唉，其實想到這就覺得累。最後呢，本週全體團隊要一起負責本來只由某個人決策的事情，而且是完全自主處理。咦，我差點又岔題了，好吧，其實壓力也是蠻大的啦，但，大概大家也只能照著走下去吧。
說到Checkr，欸，他們運用數據去發現那些已經跟工作脫鉤、卻還掛名在系統裡的「幽靈」員工，實話講，我以前也碰過這種人。公司做法是讓管理者在三十天內收到明確指示，好把重要任務分配給對的人。喔，有趣的是，他們觀察到員工離職率竟然下降了22%，然後專案瓶頸什麼的也減少了40%。一時之間我有點懷疑人生，是不是自己太懶惰？呃、好啦，不關我的事，繼續說正題。
至於那個什麼週一早晨檢查清單——其實我每次看到清單頭都痛——內容大致就是：所有團隊成員必須被放上技能／意願地圖上，還要對每個人作出評判；組織現在應該減少一層審批流程，不然事情永遠動不了；有才華卻一直沒被看見的員工要讓他們拿到戰略級別的任務，而不是每天重複無聊的小事。唉，其實想到這就覺得累。最後呢，本週全體團隊要一起負責本來只由某個人決策的事情，而且是完全自主處理。咦，我差點又岔題了，好吧，其實壓力也是蠻大的啦，但，大概大家也只能照著走下去吧。
三家企業翻盤案例、短路常規流程
以能夠看見的風險承擔行動去取代傳統那種每週大家昏沉參加的狀態會議，其實……這聽起來好像有點激進，但也沒什麼大不了吧。嗯，授權其實不僅僅只是信任這麼膚淺——更像是把那些風險、以及成果到底要歸誰，全都交給現場的人自行扛起。有時想一想，不知怎地會開始猶豫：如果說真的負責，是不是意味著那責任感應該在同事間流轉？畢竟只要每天耗光八小時卻什麼產出都沒有，那根本就是變相在發無效工時，空轉、瞎忙，好像誰也沒真正承擔什麼。
現在嘛，已經沒辦法再找藉口推託了。關於工作相關性這件事……欸，某些人老愛強調個體能力，其實大多數時候，如果一份工作徹底缺乏相關性，多半映射出領導階層的短板，而不是基層員工自己有多差。喔對了，有人觀察說——員工其實最希望的是，能真正掌握實際責任、可以直接做決定，然後還能看到具體明確、能證明自己參與度的那些結果。
呃，突然想到，有些公司居然真的還活著，而且很大一部分靠的是那些特別有自信、積極投入正事的員工（而非那些只懂得維持氣氛愉悅的人資），難道不覺得挺弔詭嗎？嗯，我之前看過某些分析，它們提到這樣：團隊裡頭如果內部聲音比較多，又被授予更多決定權，而且勇於嘗試新點子，那他們往往比較可能推動整個組織往前一步……好啦，講到這裡我差點又岔題。不過，大概如此吧。
現在嘛，已經沒辦法再找藉口推託了。關於工作相關性這件事……欸，某些人老愛強調個體能力，其實大多數時候，如果一份工作徹底缺乏相關性，多半映射出領導階層的短板，而不是基層員工自己有多差。喔對了，有人觀察說——員工其實最希望的是，能真正掌握實際責任、可以直接做決定，然後還能看到具體明確、能證明自己參與度的那些結果。
呃，突然想到，有些公司居然真的還活著，而且很大一部分靠的是那些特別有自信、積極投入正事的員工（而非那些只懂得維持氣氛愉悅的人資），難道不覺得挺弔詭嗎？嗯，我之前看過某些分析，它們提到這樣：團隊裡頭如果內部聲音比較多，又被授予更多決定權，而且勇於嘗試新點子，那他們往往比較可能推動整個組織往前一步……好啦，講到這裡我差點又岔題。不過，大概如此吧。
讓每週都變革：從技能地圖到公開承擔
你選擇緊抓著權力，結果呢？嗯，也許到最後，不只是讓自己顯得可有可無，還把旁邊的人也拖下水——唉，有點難堪。其實，「允許」不過是在說「你走吧，我同意」，而「擁有」才是真的留下來、帶著成果的樣子。但我又想，如果老是這麼分，就太死板了。
欸，或許可以試試約你的團隊一起坐下來（雖然想到要開會就頭痛），聊聊看哪些領域已經被人奪走了相關性；這話聽起來很重，可現實大概就是如此吧。我常懷疑自己是不是太敏感，但經驗告訴我：如果能夠以明確且不拖泥帶水的方法，把該給的權力重新分配清楚，事情會順多了。
再說回正題，有時候直接一點不是壞事。有些人總怕傷和氣，可企業終究還是得考慮投資報酬率（ROI）。當然啦，要在追求ROI的路上，同步慢慢打造出一個能適應未來市場變化的新型組織——這條路也沒什麼捷徑，都是靠一點一滴累積。突然想岔開問一句：真的有人願意長期忍受那種毫無彈性的權力嗎？算了，我還是拉回來好了。反正勇敢一點，大概比較容易看到成效吧。
欸，或許可以試試約你的團隊一起坐下來（雖然想到要開會就頭痛），聊聊看哪些領域已經被人奪走了相關性；這話聽起來很重，可現實大概就是如此吧。我常懷疑自己是不是太敏感，但經驗告訴我：如果能夠以明確且不拖泥帶水的方法，把該給的權力重新分配清楚，事情會順多了。
再說回正題，有時候直接一點不是壞事。有些人總怕傷和氣，可企業終究還是得考慮投資報酬率（ROI）。當然啦，要在追求ROI的路上，同步慢慢打造出一個能適應未來市場變化的新型組織——這條路也沒什麼捷徑，都是靠一點一滴累積。突然想岔開問一句：真的有人願意長期忍受那種毫無彈性的權力嗎？算了，我還是拉回來好了。反正勇敢一點，大概比較容易看到成效吧。
