不知道你…有沒有過這種感覺。
人明明在辦公室，坐在位子上，但感覺自己像個空氣。開會時想講點什麼，但話到嘴邊又吞回去，反正…講了也沒差。有好點子，但想到要過五關斬六將，跟一堆人報告、解釋，最後可能還被否決，那股熱情就…瞬間熄滅。🫠
這不是你特別玻璃心。老實說，這超普遍。Microsoft 之前問了一大堆人，結果發現差不多有四成的知識工作者，都覺得自己在公司裡根本沒人看見，或是直接被忽略。
這就是一種「職場隱形」。人還在，但影響力已經提早登出了。
這不是感覺問題，是公司的失血問題
很多老闆會覺得，啊這就是員工自己的心態問題吧？發發獎金、辦個 team building 吃吃喝喝不就好了？
但說真的，這完全搞錯方向了。這不是情緒問題，這是權力結構造成的「制度性失血」。
數據不會騙人。你看：
- 在那些不給員工實質影響力的公司，員工離職率可以飆高到三成五。想想看，每三個人就有一個想走。
- Salesforce 曾經因為內部敬業度低迷，光是一年，他們的創新產品線就蒸發了大概 1.5 億美金的潛在營收。這不是小錢啊。
- Adobe 也是，在一次部門改組中，因為主管把決策權全部抓在手上，結果績效最好的那群人，跑掉了 52%。超過一半耶…這等於是把自己的資產雙手送給對手。
當你最有想法、最投入的那群人，發現自己只是個聽指令的棋子，他們不會大吵大鬧，他們會安靜地「登出」。先是情感上登出，也就是所謂的「安靜離職」，然後，等到一個好時機，他們就真的走了。
這種損失，比裁員還可怕。裁員是一刀斃命，痛一下就結束了。但這種「隱形」狀態，是讓傷口一直開著，不斷流血，直到整個團隊的文化都爛掉。
為什麼會這樣？看看「集權型」和「賦權型」團隊的差別
很多主管嘴上都掛著「empowerment」，但身體倒是很誠實，做的全是反方向的事。開不完的審批會議、細到不行的微觀管理、只限某些頭銜參加的「核心會議」…這些都在不斷告訴員工：「你，不重要。你的意見，也不重要。」
我自己是覺得，用一個簡單的比較表來看，會更清楚。
| 指標 | 權力集中的團隊 (Power-Hoarding) | 權力下放的團隊 (Empowered) |
|---|---|---|
| 開會目的 | 主要是向上報告進度，等老闆拍板。員工大多是聽眾。 | 是為了解決問題、辯論想法。每個人都被期待貢獻觀點。 |
| 決策模式 | 所有決定，不管大小，都要過老闆那關。一個小改動卡好幾天是常態。 | 一線員工有權在自己的範圍內做決定。老闆的角色是支援，不是審批。 |
| 好點子的下場 | 嗯…可能要寫個詳細報告，然後在無數會議中被挑戰，最後無疾而終。🫠 | 「這點子不錯，你試試看！需要什麼資源跟我說。」失敗了也沒關係，是學習。 |
| 員工心態 | 多做多錯，少做少錯。領一份薪水，做一份事，不要給自己找麻煩。 | 這是我負責的專案，我有責任把它做好。會主動去想怎麼能更好。 |
| 老闆狀態 | 累得要死。每天被各種雞毛蒜皮的小事淹沒，根本沒時間思考戰略。 | 專注在 coaching 團隊、移除障礙和看未來方向。反而更輕鬆，成效更好。 |
說到這個，國外像哈佛商業評論 (HBR) 的文章常常在討論這個議題，但他們多半是從大企業的宏觀角度。我自己覺得，這個問題在台灣，特別是中小企業，可能更嚴重。
為什麼？因為很多老闆就是創辦人，公司像他自己的孩子，很難放手。根據之前 104 人力銀行的調查報告，台灣上班族感到工作倦怠或缺乏成就感的比例也不低，很多原因就指向「缺乏自主性」和「意見不被採納」。這跟我們看到的全球趨勢基本上是一致的，只是在「老闆說了算」的文化下，這種無力感可能更深。
怎麼做？先從看懂你的團隊開始
好，問題很嚴重，那怎麼辦？直接把權力丟出去嗎？好像也有點危險。
在把權力交出去之前，你得先做個診斷。不是每個人都一樣，所以不能用同一種方法。這裡有一個蠻好用的思考框架，叫「技能/意願矩陣」(Skill/Will Matrix)。
很簡單，就是把你的每個團隊成員，放到這個四個象限裡。你必須很誠實地評估。
- 高技能 / 高意願 (明星球員): 這種人你千萬不要管他。給他目標，給他資源，然後閃開。讓他自己去跑，他會給你驚喜。
- 低技能 / 高意願 (潛力新人): 他們很有熱情，只是還不會。你的工作是「指導」(Coach)，給他們訓練、給他們範本、帶他們做幾次。
- 低技能 / 低意願 (問題人物): 這最麻煩。你必須立刻決定：是要投入大量資源訓練他（如果他值得），還是把他調到更適合的位子，或是…請他離開。拖著對整個團隊都是傷害。
- 高技能 / 低意願 (隱形人): 👉 這就是我們今天討論的重點。他們有能力，但不知為何，不想做了。他們很可能就是「權力被剝奪」的受害者。
對於這群「高技能、低意願」的人，唯一的解藥就是：立刻重新賦予他們權力，並且拿掉所有讓人窒息的監督。
一句話扭轉情勢：那個老闆該說的「劇本」
理論講完了，來點實際的。如果你是主管，辨識出了團隊裡的「隱形人」，你可以試試看對他說這段話。重點是，這段話必須公開地、在團隊面前說，而不是把他拉到小房間裡私下講。
你可以這樣說：
「（員工名字），從這禮拜開始，關於 [某個重要專案] 的所有決策，都由你來負責。不用再問我。你來開這台車，我會在後面支持你。」
「這個專案的成敗，最終責任我會扛。但所有的功勞，都會是你的，我會確保全公司都看見。」
「從現在開始，沒有審批流程了，你也不需要事事向我請示。你來主導，我挺你。」
…聽起來很瘋狂對吧？但這就是信任的具體化。你不是在「授權」，你是在「轉移所有權」。你把風險和功勞，一起打包交給他。
看看那些真正做到這點的公司，發生了什麼事：
- Adobe: 他們把決策權下放到不能再低的第一線，很多創意專案可以自動批准。結果？產品上市的週期縮短了 30%，員工自願離職率降了快兩成。
- Checkr: 他們用數據去抓那些跟工作「失聯」的幽靈員工，然後要求主管在 30 天內，必須把重要的任務交派給他們。結果，離職員工減少了 22%，專案卡關的狀況也少了 40%。
不然，你下週一就試試這幾件事？
說了這麼多，如果你是個主管，或是團隊裡有話語權的人，可以不用搞得太複雜。就從幾件小事開始，把「權力」還給真正做事的人。
- 畫出你的團隊地圖：就用那個「技能/意願矩陣」，誠實地把每個人放上去。特別注意那些「高技能/低意願」的人，他們是你的警訊。
- 砍掉一個審批層級：檢查一下你團隊的工作流程，有沒有哪個簽核步驟其實根本沒必要？勇敢地把它拿掉。就從這週開始。
- 給他一個「真」任務：把你最有才華、但感覺快被埋沒的那個員工找來。給他一個有策略意義的任務，而不是又一件日常瑣事。讓他去負責一件你平常會親自抓的案子。
- 把一個「秘密」決策公開：有沒有哪個決定，通常都是主管們關在房間裡做的？試著把它開放給整個團隊，讓他們這週一起討論並做出決定。例如，下個季度的目標怎麼訂？或是團隊旅遊要去哪？（我是說真的）
- 用「公開表揚」取代「進度會議」：找個機會，把例行的 status meeting，改成公開表揚某個成員承擔風險、嘗試新方法的行為——即使那次嘗試失敗了。
我自己是覺得，權力這東西，你不給出去，它就會悶在你的辦公室裡，慢慢腐爛，最後讓你跟你的團隊一起變得無關緊要。
所以，最後的問題其實很簡單。
你是要給你的員工「離開的許可」，還是給他們「留下來一起贏的權力」？
這問題…可能比想像中更刺耳。但值得想一想。
你曾經在工作中有過「隱形」的感覺嗎？是什麼原因造成的？歡迎在下面留言分享你的故事或看法，不用指名道姓，純粹聊聊也行。
